Megrovást kaptam néhány olvasómtól, hogy túl tömören fogalmazok, valamint túl sokat akarok átadni egy-egy blog cikkben. Elfogadva a kritikát, ezentúl megpróbálok lazább, alaposabban kifejtett és sok rövid részre felszabdalt módon átadni azt a tudást, amit hasznosnak gondolok a célközönség olvasóimnál.

Megerősítem, hogy a hazai KKV tulajdonosoknak, vezetőknek, ezen cégekben dolgozó -  önállóságot, kreativitást igénylő - szellemi vagy fizikai munkát végzőknek írom a blogot.

Részhatáridők kitűzése

A sok locsogás után a mai témám a részhatáridők kitűzése. A termelékenység, hatékonyság egyik fontos eleme, hogy a véghatáridőre elkészüljünk. Egy több napos vagy több hetes munkánál azonban nem hatékony, ha az utolsó pillanatban kezdünk hozzá a dologhoz és csak valamilyen elfogadhatatlan minőségű vacakot teszünk le az asztalra.

A téma fontos. Ezért szociológusok is tesztelték, hogy melyik módszer hatékony. "Dan Ariely: Kiszámíthatóan irracionális" (GABO Kiadó, 2011) című könyvében leírja, hogy két módszer válik be: a főnök által felülről kiszabott és a felelős beosztottak által saját maguknak írásban kitűzött.

Szankciók

Ám mindkét eset csak akkor működik, ha a részhatáridőkhöz szankciók tartoznak. A főnök például kilátásba helyezhet mozgóbér csökkentést, ha nem teljesülnek a részhatáridők. Ez egy tipikusan a pénzpiaci világba tartozó szankció. Nem szoktak örülni neki az emberek, de amíg hajtani kell a napi betevőért, valóban van motiváló hatása. (Ha a fizetés már meghaladja az adott személy szokásos életviteli igényszintjét, akkor ez a hatás fokozatos és akár nagy mértékben tud csökkenni).

Ezért a jól fizető cégek már inkább a fizetésen túli, ún. társadalmi normák szerinti eljárásokat alkalmaznak. Ebbe az emberséges, megértő és megbocsátó bánásmód, a nem anyagi jutalmak és juttatások rendszere, a kellemes és inspiráló munkahelyi környezet, a gondosan kiválasztott, normális emberekből álló munkatársak, nem pénzben kifizetett juttatások, jutalmak, előléptetések tartoznak. Ezen intézkedések a cégnek pénzbe kerülnek, mégis célszerűbb ezt nyújtani a fizetés további fokozása helyett, mert ezzel lehet elérni lojalitást és a pénzmotiváltságot is meghaladó mértékű munkakedvet.

Egy ilyen környezetben a szigorú letolás kilátásba helyezése is elegendő főnöki szankció lehet.

Említettem, hogy ugyanilyen jól tud magának részhatáridőket felállítani a felelős ember is. Felelősnek azokat nevezem, akik tudatában vannak a mindenkiben belül ott rejtőző Pató Pál úrnak. Ezért ők tudják, hogy nem lesznek képesek határidőre megfelelő minőségben teljesíteni. Hacsak előre meg nem rendszabályozzák magukat.

A megfelelő rendszabályozásban náluk is fontos elem, hogy szankciókkal köteleződjenek el a részhatáridők iránt. Például ilyen lehet, hogy átadnak a vezetőnek a három részhatáridő teljesítésére 3*2.000,- Ft--ot. S arra kérik a vezetőt, hogy akkor adja nekik vissza, ha a részhatáridőt teljesítették. Vagy az inkább piaci helyett társadalmi normák szerinti működési környezetben annyi is elég lehet, hogy közlik a főnökkel a kiválasztott részhatáridőket. S megkérik a főnököt, hogy szigorúan ellenőrizze őket és tolja le kegyetlenül, ha ebben mulasztanak.

Akinek nem szabad megadni az önállóságot

Mi van azokkal akik nem ismerik a magukban rejtőző Pató Pált? Nekik csak a főnök által kitűzött és szankcionált részhatáridők maradnak. A cég sikerét, piaci pozícióját veszélyeztetnénk, ha nekik önállóságot adnánk. Ám az emberek fejlődőképesek. Ezért a jó vezető időről-időre próbát tesz és megengedi a saját részhatáridők kitűzését még az ilyen emberének is.

Miért hasznos ez? Mert az önállósággal együtt nő a felelősségvállalás és a munkakedv. Arra pedig nagy szükség van minden KKV-ben!

Ez se lett nagyon rövid poszt. Remélem, ez gyorsabban elolvasható és emészthetőbb, mint a termelékenységi mutató kiszámításáról szóló 1-es fejezet. Megtisztelsz, ha a véleményedet  alul megírod!

Több részes blog bejegyzés sorozatom első cikke a versenyképesség legmeghatározóbb eleméről, a termelékenységről szól. Miközben ez az egyik legfontosabb kiemelt mutató Amerikában és Ázsiában, itt Európában és különösen Magyarországon ez alig vizsgált, szinte elfeledett érték.

.

Bevezetés

.

Minden mostanában végzett felmérés a hazai vállalatvezetők között ugyanarra a végeredményre vezet. A mai magyar kis- és középvállalatok (KKV-k) legnagyobb problémája, hogy nincs elég vevőjük, megrendelésük, kuncsaftjuk. A makrogazdasági okok is világosak. 1999 és 2008 között a privatizált bankok ontották a hiteleket, és évente a GDP 5-10%-ának megfelelő összeget tették be a magyar gazdaságba. Azóta meg kb. ugyanilyen mértékben vonják ki a hiteleket a magyar gazdaságból.

.

Arról, hogy ez miért van így, öldöklő politikai viták folynak. Ám ebbe nem szeretnék belemenni, mert a KKV-k szempontjából szinte érdektelen mi a valódi ok. Az érdekes inkább az, hogyan lehet ezt a helyzetet helyesen kezelni? A cikk sorozat erről fog szólni.

.

Vállalatok szokásos költség struktúrája

.

A következő táblázat mutatja a kereskedő, ipari vagy mezőgazdasági gyártó, szolgáltató és pénzügyi vállalkozások szokásos bevételi és kiadási struktúráját.

.

.

A számok jelen esetben légből kapottak, de tapasztalataim szerint jellemzőek a mai jól menő magyar középvállalatokra. Az első 5 sorból látszik, hogy milyen nagy mértékben eltérő árbevétel, anyag- és alvállalkozói költség szint, amortizáció és pénzügyi művelet eltérések találhatók a különböző nemzetgazdasági ágazatokban tevékenykedők esetén. A végeredmény azonban minden cégben egy 800mFt-os fedezet (kereskedő cégekben ezt árrésnak nevezik). Ez fedezi a bérköltségeket, rezsi költségeket, marketinget, adót, nyereséget és osztalékot. Ami igazán megdöbbentő a táblázatban, hogy ezekből a tételekből jellemzően a bérköltségek teszik ki a legmagasabb kifizetendő költséget.

.

A bérköltség kiemelt szerepe

.

Ha a táblázatban szereplő adatokat elemezzük, akkor - a fedezethez hasonlítva - 40-70%-is bérhányad mértéket találunk. Ne higgyük, hogy ezek rossz értékek! A fejlett világban még ennél is magasabb - fedezetre vetített - bérhányadokkal találkozhatunk! Ahogy Kopátsy Sándor közgazdászunk megfogalmazta: a XXI. században egyre növekvő igény lesz az okos, tehetséges, szorgalmas, tanult emberekre. A cégek mindent pénz meg fognak adni azért, hogy ilyen emberekhez jussanak. Vagyis a bérköltségek folyamatos növekedése várható.

.

A táblázatból levonható tanulságok:

1. Nagyon különböző árbevételű cégek lényegében azonos mennyiségű új értéket (=fedezetet, árrést) képesek előállítani.
2. Ebből az előállított új értékből a legtöbbet a cégben dolgozókra szoktuk elkölteni.
3. Se rövid, se hosszú távon nem érdemes törekednünk a bérek csökkentésére, mert nem ez a világtrend.

.

Mi termel értéket egy cégben?

.

Nem mindegy azonban, hogy egy adott bértömeget mekkora fedezetből, árrésből kell kifizetni. Egyáltalán ki (vagy mi) az, aki értéket, értéktöbbletet termel egy cégben? A benne dolgozó emberek? A tulajdonos által befektett pénzösszeg? Vagy a cégben lévő épületek, gépek, berendezések? A mikroközgazdaságtan vagy vállalatgazdaságtan tudománya még adós a válasszal. Mivel az erre felkent szakembereknek ez a téma nem tűnik fontosnak, azért türelmetlen és öntörvényű emberként belekontárkodom a dolgukba.

.

Úgy vélem, hogy többletértéket pénzzel is, gépekkel is és munkával is létre lehet hozni. Vegytisztán egyik érték előállítási forma sem szokott a másik kettő nélkül létezni. Ezért nehéz szétszálazni, hogy hármas jelenlétükből melyik, milyen mértékben felel a létrejött új értékért.

.

Elsőként szeretném tisztázni, hogy érték alatt a piacon realizált, pénzben mérhető értéket értem. Filozofikus alkatú emberek már nyilván itt belekötnek a mondandómba. Hiszen például egy tea eladási ára függ attól, hogy New Yorkban vagy Bangladesben vesszük meg. Akár több tízszeres is lehet a különbség! Szerencsére én nem foglalkozom a makrogazdasági összehasonlításokkal, nekem elég a mai magyar cégek közvetlen környezete. Az meg meglehetősen egyforma, így bátran támaszkodhatunk az eladási árra, mint az értékesség mérőszámára.

.

Magyarországon változás akkor várható az eladási árban, amikor kimerészkednek belföldről az EU területére. Ez rövid távon jelentős költség traumát szokott okozni, de hosszú távon kedvező, mert az EU területén általában sokkal nagyobb mennyiségeket lehet eladni. Ezért az így előállítható érték már kedvezőbb lesz, mint csak hazai értékesítés esetén - akár 30-40%-kal több!

.

Mekkora értéket termelnek az egyes tényezők?

.

Mint írtam, nem találtam olyan szakirodalmat, amely adatokkal segítene a létrehozott értéket befolyásoló tényezők mértékének meghatározásában. Ezért egyszerű közelítéseket szoktam alkalmazni. Az állóeszközök (épületek, gépek, berendezések, szerszámok stb.) esetében azt feltételezem, hogy az éves amortizációjuknak megfelelő értéket hozzák létre. A feltételezést csak annyi támasztja alá, hogy egy géppel szemben minimális elvárás, hogy legalább a saját ismételt megvásárlási értékét az üzemideje alatt hozza vissza.

.

Nem szoktam vacakolni nemlineáris meg az adózásban előírttól eltérő kulcsokkal sem. Azt az értéket veszem, amit az adóbevallásban nyereségadót csökkentő költség tényezőnek az adóhivatal elfogad.

.

A cégbe fektetett és ott felhalmozott pénzeszközöktől meg azt legalább elvárja a tulajdonos, hogy a szokásos kamatnak megfelelő értéket hozzanak létre. Ezt az adott éves jegybanki alapkamat átlaggal szoktam kiszámolni.

.

A maradék létrehozott új értéket meg a cégben dolgozó embereknek tulajdonítom. Nem állítom, hogy ez pontos érték, de több a semminél. Annál meg mindenképpen több, mintha az elméleti tisztázatlanságok és nehézségek miatt egyáltalán nem foglalkoznánk a dologgal.

.

A termelékenység definíciója

.

A következő képlet már a termelékenységről szól. Azaz arról, hogy egy ember - időegység alatt - mennyi új értéket hoz létre a cégben. A nevezőben az eddig felsoroltakon kívül - elsősorban a pénzintézetek miatt - még megtalálható a pénzügyi műveletek eredményéne. (A bankok ezekből élnek.) A pontosság kedvéért a készlet változást is figyelembe kell venni; ha például több anyagunk van készleten most, mint egy évvel ezelőtt, akkor ezzel nőtt a cég értéke.

.

.

A nevezőben az éves átlagos létszám található. A hányados dimenziója Ft/év/fő. Ez mutatja, hogy egy ember a cégben mekkora új értéket hozott létre. Ezt nevezem termelékenységi mutatónak. Precízen definiált, pontosan kiszámolható és a vállalati termelékenységet viszonylag kis hibával megmutató mérőszám.

.

Hol találjuk meg a kiszámításához szükséges adatokat?

.

Az ábrán látható termelékenység definíciónak előnye, hogy a vállalati mérleg adatokból bárki által kiszámolható. Javasolom, hogy a saját vállakozásukra és a legfontosabb konkurensekre ezt tegyék meg!

.

Sokan kínálnak a cégekről gyűjtött mérleg adatokat pénzért. Ám a mérleg adatok nyilvánosak. Kevesen tudják, de ezek ingyenesen megkaphatók. Ehhez csak a cég nevét kell tudni. A következő állami honlapról lehet megkapni ingyen a mérlegadatokat:
.
http://e-beszamolo.kim.gov.hu/kereses-Default.aspx

.

Általában a leadott mérleg több fejezetből áll. Az első a mérleg, a második az eredménykimutatás, a harmadik a kiegészítő melléklet, és még lehetnek egyéb dokumentumok is (közgyűlési jegyzőkönyv, osztalékfizetési határozat stb.). Nekünk az első három a fontos.

.

Az eredménykimutatásban található a nettó éves rendes árbevétel (a rendkívüli árbevételeket, pl. egy ingatlan eladást, nem szoktam figyelembe venni, mert ezt nem egy adott évben létrehozott új érték). Ugyancsak itt vannak az anyag- és anyagjellegű (pl. alvállalkozói) költségek. Néhány sorral lejjebb szokták megadni az értékcsökkenést (más néven amortizációt). (Egyes mérleg formátumokban ezt összevonják egyéb költségekkel és a kiegészítő mellékletből kell kibogarászni az adatot.)

.

A mérlegből derül ki a vállalat felhalmozott vagyona (alaptőke + a leadózott és felhalmozott éves nyereségek összege). Ugyanitt található a tárgyévi és az előző évi készletérték kimutatása; a kettő különbsége a készletérték változás.

.

A kiegészítő melléklet lehet akár 20-30 oldalas is. Nekünk azonban innen - a legtöbbször a vége felé megadott - éves átlagos állományi létszám adatra van csak szükségünk.

.

Nemrég végeztem el egy mérleg elemzést. Ott az alábbi adatokat találtam:

.

.

A megadott adatokkal ennek a cégnek a termelékenysége 5,78 MFt/fő/év értéket ért el. Még megnéztem a bérköltségeket is (79 713 eFt), vagyis ebben a cégben 49%-ot vittek el a bérek (és közterhei) a megtermelt új értékből. (A cég egy külföldi mérnökirodának bedolgozó hazai vállalkozás. A termékei nagyrészt exportra kerülnek.)

.

Javasolom, hogy hozzanak létre egy ilyen táblázatot, az első oszlopban a saját, és a következő 3-5 oszlopban a legfontosabb kokurensek adatait feltüntetve. A kapott termelékenységi és bérhányad adatokat összevetve érdekes kép szokott kibontakozni az adott iparág helyzetéről.

.

Termelékenység stratégia

.

Van a mérnökök között egy mondás: ha mérni tudod, akkor már javítani is tudod. Van egy mérőszámunk a termelékenységre, amit évről évre (vagy ha van havi mérlegkészítésünk, akkor hónapról hónapra tudunk követni). Kézenfekvő, hogy a fontossága miatt ezt a mutatót bevonjuk a stratégiai tervekbe. Ma a magyar cégek nem is tudnak erről a mutatóról. Sok bajba jutott cégről mutattam ki, hogy a csőd előtt két-három évvel már kimutatható volt a termelékenységi mutatója folyamatos csökkenése. Akkor, amikor még látszólag nem volt semmi komoly baj, sőt akár némi nyereséget is kimutattak!

.

A japánok nagymesterei a termelékenység folyamatos javításának. Ennek következménye, hogy gazdasági erejükkel képesek voltak felzárkózni a fejlett államokhoz. Úgy gondolom, hogy nekünk is erre lenne szükségünk.

.

Termelékenység kontrolling

.

A tervezés, a valós eredményeek összegyűjtése (mérése) és tervekhez hasonlítása folyamatot nevezzük kontrollingnak. A termelékenység kontrolling nem túl bonyolult folyamat: a termelékenységi mutató megtervezését és - havi mérlegek segítségével - mérését, illetve a tervekhez hasonlítását végzi.

.

Rettenetesen sok dolog befolyásolja a termelékenységet. Az eltérések korrigálása embert próbáló vezetési feladat. Több könyvem és eljárásom foglalkozik ezzel; akit bővebben érdekel, az javasolom, hogy keresse fel a cégem honlapját: http://www.lilium.hu/livamo

.

Mekkora termelékenységre van szükség?

.

Ez függ az iparágtól és a célkitűzésektől. Van néhány 2010-es statisztikai adatom. A magyar vállalatok termelékenységi átlaga akkor 5,9mFt/fő/év volt. Ez azonban rettentő nagy szórással valósult meg. A nagyvállalati átlag 12mFt/fő/év. Ezen belül is néhány multinacionális nagyvállalat és bank 30-40mFt/fő/év értéket is elért.

.

A hazai KKV-k átlaga 3mFt/fő/év. Ez rettentő kevés. Ekkora termelékenység mellett már nagy valószínűséggel trükközni kell a bérek kifizetésekor (eufemizmus nélkül: adót kell csalni), különben csak a leggyengébb, legsilányabb munkaerő jön el hozzánk dolgozni.

.

A középvállalatok általában elérik a 4-6mFt/fő/év értéket. Önálló exportot 6-10mFt/fő/év termelékenységi tartományban lévő cégek szoktak tudni folytatni. Az Európai Unió átlagos termelékenysége 2010-ben 13,5mFt/fő/év volt. Svájcé 24mFt/fő/év. (Ezért tudták ők túlélni a svájci frank jelentős felértékelődését is, mert ők a világ egyik legtermelékenyebb nemzete.)

.

Köszönöm, hogy ezt a hosszú cikket végigolvasta. Próbálja meg elkészíteni a saját és konkurens cégekre az összehasonlító táblázatot. Utána meg tűzzön ki és érjen el termelékenységi célokat a következő években! Ha megakad, nem boldogul, akkor hívjon vagy írjon és segítek! Nekem is az a célom, hogy a hazai középvállalatok ne csak a jelenlegi 10-15%-os mértékben legyenek képesek exportra (vagy multinak beszállításra, import kiváltásra), hanem ez legalább 30-50%-os mértékben legyen így. Nyugat-Európában ez így van; nekünk azt a szintet kell elérnünk.

.

Ha észrevétele, kérdése van, azt a blog hozzászólások részén is megteheti. Rendszeresen olvasom és válaszolok a kérdésekre.

Nehéz 2012-es éven vagyunk. Mit várhatunk 2013-tól? Merre menjünk, mit csináljunk, hogy 2014 elején ne kelljen leírni, hogy nehéz 2013-as éven vagyunk túl...

Kiket és milyen mértékben érintett a válság?

A 2008-as világgazdasági válság majdnem 5 éve indult. Már látszik, mely országok vészelték át az jobban, és kik nehezebben. Ebből némi stratégiai tanulság levonható.

A válság kirobbantója, a tisztességtelen bankokkal teletűzdelt Egyesült Államok, köszöni szépen, jól megvan. Tíz éve még a dollár 30%-kal ért többet az eurónál. Ma éppen ennyivel kevesebbet. Ezzel vissza is nyerte az árakban a versenyképességét. Az inflációt meg lenyelette a lakosságával. Mivel közben javította a termelékenységet, ezért az életszínvonalban messze nem volt ilyen drámai a csökkenés. Az USA rettenetesen el van adósodva (több mint a GDP-je 100%-a). Ha Magyarország lenne ilyen mértékben eladósodva, már régen csődbe ment volna. Ám az USA a világ legerősebb katonai hatalma és a világ tartalékvalutája is az ő pénze. Ezért más ligában játszik, mint a többi ország. Számunkra sem mintával, sem tanulsággal nem szolgálhat.

Kína fejlődése lelassult. Ám még mindig örömmel fogadnánk el azokat a növekedési százalékokat, amik Kínát jellemezték az eltelt 5 évben. Kína hatalmas ország, önellátó sok mindenben és a tömegtermelés exportban a világon legjobb. Kellemetlenül érintette őket is a válság. A lassuló világgazdaság. A világszerte csökkenő lakossági fizetőképes kereslet az áruikra. Vannak és lesznek problémái a saját lakossága növekvő igényeivel, a környezetszennyezéssel, az exportja segítésére nyakló nélkül vásárolt USA államkötvényekkel, de igazándiból azt lehet mondani, hogy ők is más ligában fociznak, mint mi.

Kihez kellene akkor magunkat mérni? Szerintem legjobb a hozzánk méretben hasonló államokhoz. Például Dánia, Hollandia, Belgium, Svédország, Finnország. Mindegyik sokkal könnyebben viselte a válságot, mint mi. Ennek sok tényezője van, amiből csak egyet ragadok ki: a közepes méretű cégei sokkal termelékenyebbek, mint a hasonló nagyságú magyar vállalatok. Ezekben az országokban már természetes, hogy egy középvállalat nem a kis nemzeti piacban gondolkodik, hanem legalább a környező országokban is gondolkodik.

A hazai KKV-k termelékenysége nagyon gyenge

Olvasgatom a Világbank egy 2003-ban megjelent tanulmányát. Abban kimutatták, hogy minél magasabb az egy főre eső GDP egy országban, annál nagyobb létszámot foglalkoztatnak a KKV-k és annál nagyobb mértékben járulnak hozzá az ország nemzeti jövedelméhez. A fejlett országokban akkor a létszám 64%-át foglalkoztatták és a GDP 56%-át állították elő. Ma mi sem állunk a foglalkoztatási rátában messze ettől a számtól, valahol 55-60% körül lehetnek a KKV-ben foglalkoztatottak. Ám a GDP-nek legfeljebb, ha a 20-30%-át állítják elő. Azaz a hazai KKV termelékenység messze leszakadt a hatékony nagyvállalati mögött.

Meglátszik ez az ilyen cégekben elérhető fizetések nagyságán is. Egyre nehezebben és egyre kisebb vásárlóértékű jövedelmeket lehet csak a hazai KKV-kben szerezni. Az alacsony termelékenység miatt a hazai középvállalatok legfeljebb 10-15%-a képes exportra. A többiek a magas eladósodottság kamatszolgálata és az alacsony fizetések miatt csekély fizetőképességgel rendelkező hazai piacon tolongnak. Iszapbirkózásban, ahol senkinek nem terem babér.

Export, beszállítás nagyvállalatnak és import kiváltás: a kiutak

Mi tehát a kiút egy közepes méretű vállalat számára? Az export, a beszállítás nagyvállalatoknak vagy az import kiváltás. Mindháromra jellemző, hogy bizonyos minőségi és termelékenységi szint alatt szóba sem állnak az emberrel. Ám bármennyire is magasnak tűnnek a követelmények, más út nincs. Főleg hiábavaló a politikától várni, hogy megoldást találjon. A politikusok jelenleg kevés jövedelemből próbálnak viszonylag magas adókkal valamiféle versenyképességet összeeszkábálni, de ez reménytelenül vesztes játszma. Az alacsony adó még jobban elzüllött országot eredményezne. Nincs mese, a munkavállalók zömét foglalkoztató KKV-knek kell a termelékenységét javítani. Szervezéssel, szervezetfejlesztéssel, tanulással, gépesítéssel, oktatással, jobb és hatékonyabb munkamódszerekkel, érdekeltségi rendszerrel, tervezéssel és kontrollinggal, karcsúsított gyártással és egyéb hatékonyság javító eszközökkel.

A termelékenység meghatározása

A termelékenység szó jelenleg nem egy pontosan definiált fogalmat takar. (Itt olvashat róla egy cikket.) Én azt a definíciót kedvelem, hogy egy ember mekkora új értéket tud létrehozni egy adott időszak alatt. A hazai KKV-k szintjén ez kb. 3MFt/fő/év értéken található (a magyar nagyvállalati 12MFt/fő/év, az EU átlag 13,5MFt/fő/év). Exportképességhez, importtal versenyezni tudáshoz, nagyvállalati beszállítói pozíció eléréséhez általában 8-10MFt/fő/év termelékenység elérésére van szükség. Azaz a legtöbb 4-5MFt/fő/év termelékenységi mutatóval rendelkező középvállalatban a termelékenység duplájára lenne szükség.

Tudomásom szerint nincs királyi út ennek az elérésére. Én csak a fáradságos, akár több száz apró kis javító intézkedés eredményeként elérhető utat ismerem. Sőt, tovább megyek: szerintem hazudik az, akik 2-3 intézkedéssel megvalósíthatónak tartja ezt. Hatalmas munka kultúra elmaradást kell behoznunk, ha az említett, hozzánk hasonló méretű fejlett államokkal szeretnénk versenyezni.

Az első három nehéz lépés

Mit kell tehát tenni? Az első lépés a probléma felismerése. Mérleg adatokból szépen mindenki ki tudja számolni azt, hogy a cégében mekkora az egy főre eső termelékenység (a megadott linken van erre egy képlet). Ha ez tényleg az általam előre megjósolt 4-5 MFt/fő/év tartományba esik, akkor a következő lépés az, hogy leszámolunk azzal az illúzióval, hogy majd bármelyik következő kormány helyettünk ezt jobbá teszi. S itt jön a tapasztalatom szerint legnehezebben megléphető fázis. Ez pedig annyi, hogy eldobjuk a Vadkeleten eddig a túlélésünket biztosító "én vagyok a legjobb" macsó hozzáállást és segítséget kérünk. Olyanoktól, akik tudják, milyen további sok száz lépésre lesz szükség a következő 6-18 hónapban a termelékenység duplázáshoz.

Több tucat cégben volt alkalmam megfigyelni, milyen rettenetesen nehéz ezt a három első lépést megtenni. Az alapító tulajdonosnak a korábbi sikeres évtizedét és az ott berögzült rutinjait kell elvetni, azoktól kell megszabadulnia. Lelkileg érthető, hiszen ki az az őrült, aki egy sikeres évtizedet és annak minden tapasztalását ki akarja dobni? Ám a világ megváltozott. Már nincs hova eladósodni (sőt, el kell kezdeni a visszafizetést), nincs elkótyavetyélhető állami vagyon (inkább vissza kellene szerezni a közműveinket, ha nem akarjuk ingünket-gatyánkat a rezsire kifizetni), nincsenek tömegével frissen munkába álló jól képzett fiatalok (helyette a nyugdíjasok száma növekszik megállíthatatlanul). Ki kell lépni a magyar piacról, el kell kezdeni versenyezni az Európai Uniós porondon. Ahol 500 millió ember él. Minden más út csak stagnáláshoz és fokozatos zsugorodáshoz, elhaláshoz vezet. Ezt látjuk 2008 óta a hazai középvállalatok sorsában. Ám csak akkor fog a folyamat megfordulni, ha tömegével ismeri fel a mintegy 30.000 hazai középvállalat, hogy változni kell.

A termelékenység javítás menetrendje

Ha megvan az elhatározás és döntés, a többi már csak technika. Persze, pénzbe kerül, meg egy csomó munkát is bele kell feccölni. Ám léteznek olyan tanácsadók, akik a díjazást elért eredmény alapon vállalják (én is ilyen vagyok). A változás mindig ellenállást vált ki és egyetlen cégvezetőnek sem álmai netovábbja, ha ismét egy komoly, akár másfél évig elhúzódó változáson kell áthajszolnia a csapatát. Nekem az vált be, hogy team-eket alapítok a helyi emberekből és azokkal - megfelelő képzés után - találtatom ki a szükséges változásokat. Ha nem én mondom, hanem ők találják ki, akkor sokkal jobb az esély a tartós változásra.

Egy alapító-cégvezetőnek ezt sem könnyű elviselnie. Le kell mondania a hatalma elég nagy részéről és át kell engednie a fejlesztési terepet a munkatársainak. Egy korábban diadalmas fejlődést produkáló, a mikróvállalatból középvállalati szintet elérő vezető nehezen viseli ezt a háttérbe húzódást. Talán ezért van az, hogy ilyen sok középvállalat van még mindig leragadva a hazai piacon. Ám egyetlen életszínvonalban előttünk járó hozzánk hasonló méretű országban sem sikerült még az a bravúr, hogy alacsony termelékenységgel meg tudtak volna maradni az országhatáraikon belül a középvállalatok. Bármennyire is fájdalmas az ember életének egy sikeres darabkáját kivágnia magából, még sincs más lehetőség.

Tehát félre kell tenni a sürgősnek látszó, de csak a pillanatnyi túlélést szolgáló apró munkamorzsákat. Meg kell nézni, hogyan áll a cég termelékenysége. Ki kell számolni, hogy dupla termelékenységgel vajon milyen áron lehetne árulni a termékeit? Ha ezzel be lehet lépni az EU-s piacra, akkor ezt fokozatosan meg kell tenni és fel kell közben nőni a feladathoz. Ha most elkezdjük, akkor egy év múlva már nem kell siránkozni egy újabb elvesztegetett éven.

Juthatunk-e előrébb ostoba kormányzás alatt? Van-e egyéni cselekvési lehetőségünk akkor, ha az ország vezetői nem ügyesek? A hazai KKV-k sorsa eleve meghatározott, vagy van kitörési lehetőség?

Ördögök és angyalok a sajtóban

Ha belenézünk a sajtótermékekbe, belehallgatunk a rádióba vagy megnézünk egy tévé híradót, akkor két, egymásnak homlokegyenest ellentmondó vélemény csomagot kapunk. Az egyik szerint minden bajunk, szenvedésünk és nyomorúságunk forrása a kormány rossz, elhibázott gazdaságpolitikája. A másik szerint meg boldogulásunk, üdvözülésünk és felfele ívelésünk egyedüli forrása a kormány kiváló, szakértelemtől duzzadó gazdaságpolitikája. S ami még külön érdekesség, hogy érdektelen, ki is van kormányon, a sajtó mindig ugyanígy működik. Csak a pillanatnyi kormány színétől függően az egyes kiadók hol ide, hol meg oda tartoznak.

Az első látásra világos, hogy a két csomag legalább egyike biztosan nem igaz; ezt a formális logika szabályai kizárják. Cikkemben azt szeretném bizonyítani, hogy mindkettő hazug. Méghozzá olyan mértékben, hogy az igazságnak csak rendkívül csekély elemét tartalmazza az egyikük. A másik még annyit sem.

Az egyikben még meglévő igazság mértéke oly csekély, hogy nem is fárasztom magam ennek kimutatásával. Tudom, hogy elvakult és begőzölt pártkatonák máris megvetésükkel sújtanak és felszólítanak az állásfoglalásra, a szekértáborukhoz csatlakozásra. Nem szeretném megtenni. Sok évtizedet lehúztam és nem álltam be egyetlen politikai brancsba sem. Most sem fogom megtenni - bármennyire is gyanús lesz ez a szekértáborok népe felől nézve.

A kormányok működésének tényleges súlya

Ha ilyen sommásan elintézem a gazdaságpolitikával foglalkozó sajtó két nagy csoportját, akkor hol is az igazság? A mese tévé csatornák, a természetfilmek vagy a brazil végtelenített szappanoperák az, ahol az leledzik? Sajnos itt sem: a mai magyar életről itt sem találunk használható információt. Bizony nagyon kell keresgélni az interneten, amíg a főáramú sajtó által nem reklámozott tanácsadókig, blog írókig jutunk el. Ahol ki merik mondani az igazságot, ahol meg merik mondani, ha a király meztelen.

Mert bizony a cégek és magánszemélyek sikertelenségéhez csak csekély mértékben tud hozzájárulni egy kormány. A mai rendkívül képmutató képviseleti demokrácia államformában a kormány szinte csak azoknak tud osztogatni, akik a szűk - éppen uralkodó - brancshoz tartoznak. A főáramú sajtó meg két részre oszlik: az osztogatásból éppen kimaradók és az éppen haszonélvezők támogatására. Ám ezek összesen az ország 5-6%-át teszik ki, nem többet. Az ő marakodásuktól hangos a sajtó. A csendes túlnyomó többség csak négy évenként kap egy csekély epizódszerepet, amikor a főáramú sajtó propagandájától megszédítve leadja szavazatát valamelyik brancs mellé. Egy ideig csendesen reménykedik, hogy jobb lesz neki is, majd beletörődik, hogy a világ már csak ilyen és neki a képviseleti demokráciában sem osztanak lapot.

Noha a képviseleti demokráciák csődje jól látszik, de egyelőre elfedi ezt a hangos politikai propaganda meg egy másik nagyon fontos világjelenség. Ez pedig az, hogy szép csöndben, szinte észrevétlenül, az egyes emberek és a vállalkozások is olyan eszközök birtokába kerültek, hogy szinte teljes mértékben a saját kezükbe tudják venni a sorsuk irányítását.

A minőség társadalma

Már Németh László is a múlt század 30-as éveiben arról írt esszéket, hogy társadalmunkban a minőség forradalma várható. A XXI. században azután el is érkeztünk ide. Ma a gazdaságban azok boldogulnak, akik a legjobb minőséget tudják produkálni a legalacsonyabb áron. Minőségi kompromisszum nincs. Akik a legjobbra képtelenek, azok ha olcsók, akkor sem boldogulnak, mert szinte mindenből túlkínálat van. Pénze meg csak a legigényesebb rétegnek van; a többiek elszegényedtek, lemaradtak.

Lehet arról értekezni, hogy ez egy igazságtalan, rossz rendszer. Lehet utálni és nem szeretni ezt az állapotot. Tegyék nyugodtan! Néha én is teszem, mert én sem szeretem. Ám ettől ez még mostanában nem fog megváltozni. Ezért én inkább az energiáimat főleg az alkalmazkodásra, a lehetőségek kihasználására fordítom. Illetve másoknak is megpróbálom megmutatni, hogyan, miként tud ezen körülmények között is boldogulni.

Mit kell tudni?

A legfontosabb az, hogy rendelkezzünk a legjobb minőség előállításának a tudásával. Ez ezer apró trükkből áll, illetve megkövetel némi beágyazottságot a világkereskedelembe, hogy a szükséges minőségű anyagokhoz, alvállalkozókhoz hozzá tudjunk jutni. Legtöbbször ezt a tudást titok védi. Nem kötik a legjobbak az orrunkra, hogy mitől is ők a legjobbak. Ezért keményen meg kell küzdeni azért, hogy oda felkapaszkodjunk. Ráadásul mozgó célpontra lövünk: mire utolérjük őket, ők már még előrébb vannak. Mégsem reménytelen a dolog! Kellő kitartással ma szinte bárkit, bármilyen céget utol lehet érni.

Korábban ez szinte lehetetlen volt. Rendek és rangok, zárt kolostorokban őrzött könyvek, csak a gazdagoknak megnyíló iskolarendszer tette lehetetlenné az egyének és a cégek számára, hogy előbbre jussanak. Generációk teltek el változtalan hatalmi és tudás viszonyok mellett. Ezért korunk egy olyan aranykor, amit nem becsülünk eléggé. Ekkora szabadsága soha nem volt az egyéneknek és a belőlük alakult gazdasági csoportoknak!

Jó emberi viszonyok építése

Van a titkolt tudásnak egy olyan ága, ami általánosan igaz minden emberre, minden cégre. Ez az egymás közötti emberi viszonyok felépítésére vonatkozó ismeretanyag. Vannak sikeres és vannak sikertelen kapcsolatépítési modellek. Bizonyos viselkedési módok lehetővé teszik a versenyzést a legjobbakkal, mások meg nem. Kopátsy Sándor az "Új közgazdaságtan" című könyvében bizonyította be, hogy az emberi kultúra a legfontosabb eleme a közgazdaságtannak. Fontosabb, mint a természeti kincsek, az utak és kikötők, az infrastruktúra, a tőke és technológia. Az általa puritánnak nevezett népek a földgolyón mindenütt boldogulni tudtak - akkor is, ha a "klasszikus" közgazdasági tényezőkből igencsak gyengén voltak ellátva.

Még 2007-ben írtam az emberek egymás közötti helyes viselkedéséről egy jegyzetet. Később bővítettem a terjedelmét. Fél éve elkezdtem teljesen átírni. Mostanra könyvnyi terjedelmű lett. "Viselkedési és hatékonysági kódex" lett a címe. Tudom, hogy rettentő nagyképűen hangzik, mégis igaznak tartom és leírom: ha egy emberi gazdasági közösség az ezen könyvben foglaltaknak megfelelően szervezi meg az egymással szembeni viselkedését, akkor versenyképes lesz a világgazdaságban.

Ha ennyi nagyképűség sem riasztja meg és érdekli a könyv, akkor bővebb ismertetőt, olvasói véleményeket, illetve az első fejezet ingyenes letöltési lehetőségét itt találja meg:
http://www.lilium.hu/viselkedesi-es-hatekonysagi-kodex

Kérem szóljon hozzá, írja meg véleményét a blog bejegyzés alatt nyíló téglalapban!

Telki, 2013. január 27.                                                               Polló László

Mikor termeljen egy cég új, ígéretes, magas árrést hozó, de rengeteg fejlesztési erőfeszítést, beruházást igénylő piacra? Mikor maradjon meg inkább az alacsonyabb fedezetű, de tömeges igénnyel rendelkező régi piac mellett? Esettanulmányom megtörtént tényeken alapul.

Stabil múlt

Az esettanulmányban szereplő cég valós adatait eltorzítottam, hogy ne lehessen kitalálni, kiről van szól. Nem torzítottam el azonban a pénzügyi arányokat, azok valódiak maradtak. Esettanulmányom cége a múltban dinamikus növekedést mutatott. A válság kitöréséig folyamatosan növekedett és elérte az évi nettó 2 MrdFt-os árbevételt és a 200 fős munkatársi létszámot. A tevékenység elég helyigényes, ezért folyamatosan épület és gép beruházásokra kényszerült. Két fő piacra dolgozik; nevezzük az elsőt alap piacnak, a másodikat régi piacnak. Kezdetben a bevétel 100%-át az alap piac hozta, de fokozatosan a régi piac lett egyre fontosabb. Mindkét piacon a jellemző vevők exportra dolgoznak; azaz esettanulmányunk főszereplője beszállító ilyen cégekhez.

Ezen a ma réginek nevezhető piacon folyamatosan növekedtek a követelmények - ahogy a válság hatására a piac is egyre szigorúbb lett ezekhez a cégekhez is. Egyre csökkentek a megrendeléstől a leszállításig tartó átfutási idők, egyre bonyolultabbá váltak a legyártandó termékek. Ennek tartására több ütemben át kellett alakítani a termelésirányítási szoftvert, illetve folyamatos technológia váltásokat kellett kitalálni a gyorsabb termelés érdekében.

Megbillent egyensúly

A válság miatt a vevők fokozták a nyomást a beszállítókra, évről évre egyre nagyobb termelékenységet és ebből fakadóan alacsonyabb árakat követelve tőlük. Ezen idő alatt az alapanyagok ára is folyamatosan növekedett. A cég tulajdonosa kiutat keresett az egyre kevésbé vonzó piacokról. Meg is találta ezt olyan új alapanyagok fejlesztésében, amelyek hulladékot dolgoznak fel és azokból állítanak elő ismét teljes értékűen használható alapanyagot. Ezt nevezem új piacnak. Mivel az iparág minden szereplőjét kellemetlenül érintette az alapanyagok árának növekedése, rendkívüli érdeklődés volt és van ezek irányt.

Viszont az esettanulmányomban szereplő cég a folyamatos épület építési és egyéb beruházási kényszer miatt már eléggé el volt adósodva. Jelzálogkölcsön terhelte minden épületét, gépét. Ezért pályázatok segítségével próbálta megszerezni a fejlesztéshez és többlet beruházásokhoz szükséges pénzeket. Ám a pályázatokra két dolog jellemző: előre kell finanszírozni és van önrésze is.

A cég még nem esik ki a KKV méretből, ezért a különböző munkahelyteremtő és innovációs pályázatokon sikerrel indult. Ám az előfinanszírozás és önerő megteremtésére már nem volt elég pénze. A bankjához fordult. A bank azonban másként gondolkodik, mint a régi piac csökkenő fedezetének csapdájában vergődő cégvezető. Őket az érdekli, hogy az eddig nyújtott kölcsönök kerüljenek biztosan visszafizetésre. Számukra a legfontosabb mutató az EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Magyarul ez a "kamatok, adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredmény". Esettanulmányunk iparágában Magyarországon a bankok azt kedvelik, ha ennek éves mértéke legalább 30-35%-a a cég összes feléjük fennálló tartozásának.

Kétségbeesett vesszőfutás kerekedett a szituációból. A bank hallani sem akart semmiféle pályázatról, előfinanszírozásról, beruházásról, fejlesztésről - mert ezek mindegyike rövid távon rontotta az EBITDA értékét és az általa kritikusnak tartott szint alá vitte le. A tulajdonos bújtatott beruházással, bújtatott fejlesztéssel foglalkozó emberekkel próbálta mégis megvalósítani a hulladékot feldolgozó termék és technológia fejlesztéseit. Illetve banki engedély nélkül aláírt pályázati szerződéseket és megpróbálta maga előfinanszírozni.

A fejlesztéseknek azonban jellemző tulajdonsága, hogy háromszor annyiba kerülnek és kétszer annyi ideig tartanak, mint eredetileg gondoltuk azt. Ezért egyiket sem sikerült befejezni. S bármennyire is igyekezett azokat a cég tulajdonosa elbújtatni, a cég eredményessége kritikus határ alá esett, az EBITDA értéke jól láthatóan a bank által megkövetelt szint alá csökkent.

Mi lehet tenni?

A céget és a problémáit ismertem, kisebb munkákat korábban is végeztem náluk. A cég tulajdonost technokrata, műszaki fejlesztésben hívő, a gondokat elsősorban azzal megoldó embernek látom. Az évek óta tartó vesszőfutása közben amennyire lehetett igyekezett magasan tartani az árakat, hogy abból az új termékekhez szükséges fejlesztésekre is fussa. Emiatt azonban nem növekedett együtt a piaccal. A versenytársai megerősödtek és egyre nagyobb piacszeletet hasítottak ki maguknak, mivel ők nem foglalkoztak a jövővel, csak a jelen üzlet érdekelte őket.

A megoldás kulcsszava - mint oly sok más esetben is - a termelékenység lett. Az egy főre eső éves - LiVáMó előírások szerint kiszámított - többletérték. Ez jelenleg 3,1 mFt/fő/év körül van ebben a cégben, azaz a magyar KKV-k átlagán. Ez kevés. Ebből még az olcsóbb bérigényű vidéki környezetben sem lehet normális fizetéseket adni, jó vezetőket megfizetni. Pláne nem lehet fejlesztéseket, beruházásokat finanszírozni. S ezek miatt nem lehet tartósan megmaradni olyan cégek beszállítójának, akik exportra termelnek. Noha a bank a maga rövid távú szemléletében az EBITDA-t tartja fontosnak, valójában a termelékenység a fontosabb. Ha a termelékenység jó, akkor jó esély van az EBITDA javulására is.

Ezért az első és legfontosabb döntés új termelékenységi szint meghatározása volt. Ezt 40-50%-kal a jelenlegi fölé tettük. Nem minden területen lesz ezt egyszerű elérni. Például a jelenlegi teljesítménybérezés egyszerű darabbér, aminek ismerjük a helytelen irányba motiváló hatásait. A szervezeti felépítés, a hierarchia sem ideális: a sokak által ismert túl sok hierarchikus szinttel szemben ez egy túl lapos, nagyon kevés irányítót, vezetőt tartalmazó szervezet. A technokrata szemléletből fakadóan ezt egy bonyolult termelésirányítási szoftver próbálja helyettesíteni, de az élet - ahogy szokott lenni - még ennél is bonyolultabb. Egyik oldalról nézve jó, hogy a vezető nélküli lét önállóságra szoktatta rá a munkatársakat. Ám a másik oldalról nézve a hatékonyság ellen hat, hogy nincs, aki meghatározza a munkák sorrendjét. Ezért a gyártásban egymás után következő csoportok folyamatosan az előttük járók miatt leállásokra kényszerülnek.

Marketing, értékesítés és árverseny

A magasabb termelékenységhez két út vezet: elbocsátások vagy többlet árbevétel elérése. Én ez utóbbit preferálom; egy felelős munkáltató hacsak teheti, így cselekszik. Esetünkben megnéztem a cég marketing anyagait, honlapját. Azokban csak az új piacról szóló, jelenleg még teljesíthetetlen ígéretek szerepeltek. Ezért rendkívüli fürgeséggel néhány nap alatt összehoztunk egy 4 oldalas prospektust a régi piacnak.

Sorba raktuk a korábbi régi piacba tartozó vevőket és megnéztük, hogy az árbevételük hány százalékának felel meg a beszállításunk. Egy tucatnál ez lényegesen alacsonyabb volt, mint az átlag. Erőltetett ütemben végigjártuk őket és bejelentettük náluk, hogy be kívánunk lépni az árharcba és több megrendelést szeretnénk fogadni tőlük. Meglepődve és örömmel fogadtak minket és bevallották, hogy eddig nem is értették, hogy miért nem így tettünk. Úgy tűnik, a szükséges éves 1 MrdFt árbevételi többletnek nincs akadálya - hiszen exportra dolgozó cégekről van szó, akik a magyar piacnál legalább százszor nagyobb Európai Uniós piacra dolgoznak.

Az árversenybe való belépéshez egyszerű kalkulációra volt szükség. A cég még most is nyereséges. Vagyis a rezsi költségeit is ki tudja fizetni - a bújtatott beruházásairól nem is beszélve. Ezért ha az új munkákat legalább ....%-kal a közvetlen anyag- és bérköltségek felett tudjuk felvállalni, akkor az így keletkező fedezet többlet olyan célokra használható, amire nagy szükség van, azaz:

• bérszínvonal növelése,
• EBITDA javítása,
• fejlesztések, beruházások befejezése stb.

A meglévő gyártási terület karcsúsított, gyors átfutású gyártással elegendő a ~50% termelési növekedéshez. Noha a fedezet/árrés nem ugyanilyen mértékben fog nőni az árversenybe való belépés miatt, de lesz elég pénz arra, hogy végre a gyengébb munkatársakat jobbra cseréljük le. A meglévő kiválóan teljesítő munkatársak végre érdemük szerinti bért fognak kapni és nem fog szenvedni a cég a környező vállalatok jó munkaerőt elszívó hatásától. A bank is megnyugszik és lehetőség nyílik a megkezdett beruházások és fejlesztések finanszírozására is.

Folynak az árajánlat készítések, minta gyártások, az új termékek miatt szükséges kisebb gépi beruházás kalkulációk, gyártástechnológia kialakítások, gyártáselőkészítés. Alea iacta est - a kocka el van vetve. Kialakult a hat LiVáMó team a következő felelősségi területekkel:

• szervezés és informatika
• marketing, PR és értékesítés
• termelésfejlesztés
• vezetés
• motiválás, HR
• gazdálkodás, tervezés, mérés, kontrolling

A szükséges termelékenység fejlesztést 5 LiVáMó fordulóban fogjuk elérni; fordulónként 8-12%-os fejlődést elérve. Minden reményünk megvan arra, hogy a korábban a bank kényére-kedvére kiszolgáltatott közepes méretű vállalatból erős, fejlődő, a megfelelő saját erővel is rendelkező nagyvállalat váljon. Amelyik már képes átlépni az új piacra is, amely nyereségesebb, versenytársakkal alig terhelt. Az árverseny vérétől vereslő tenger helyett az annyira vágyott kék óceán...

Tanulság

A kék óceán felé vezető úton nem elégséges a kreativitás; azt pénzügyileg meg is kell alapozni. Ezért a régi piacok elhanyagolása visszaüt. Bármennyire is csábító az újjal foglalkozni, vissza kell kényszerítenünk magunkat a napi eredményeket hozó, viszont árversennyel terhelt területek menedzselésére. A címben felvetett dilemma nem létezik: csak az új ÉS régi piacok együttes kezelése hoz megfelelő eredményt!

Ha szeretne értesítést kapni más ehhez hasonló írásaimról, akkor

• a Twitteren: "Laszlo Pollo - @Laszlo_Pollo" néven tud követni
• a Facebook-on "Pollo Laszlo" néven vagyok fent
• a LinkedIn-en "László Polló" néven talál meg.

Ha vitatkozna vagy szeretné kiegészíteni ezt az írást, akkor itt szóljon hozzá! Megtisztel a véleményével!

Mikor nevezhetjük bölcsnek a középvállalat vezetőjét? Tényleg hatékonyabb egy cég vezetése egy bölcs ember keze alatt? Ha igen, mitől?

A bölcsesség összetevői

Intelligencia, kreativitás, karizma. Ez kell a vezetőnek! Ezt olvashatjuk a legtöbb helyen. Van azonban egy fogalom, ami ezeket megelőzi. Ez a bölcsesség. Mi sem ér a kimagasló értelmi képesség, az ötletgazdagság és a másokat magával ragadni tudás képessége, ha a világba rosszul illeszkedő célok irányába mozdulnak el!

Egyik kedvenc szociálpszichológusom, Csíkszentmihályi Mihály "A fejlődés útjai" című könyvében leírtak nyomán három elemét célszerű megkülönböztetni a bölcsességnek. Az első a való világ megismerésének a képessége. Ez nem is olyan egyszerű képesség. Korunkban hihetetlen méreteket öltött a média jelenlét az életünkben. Záporozik ránk, akár akarjuk, akár nem. Az oktatásban is jelen vannak a divatok és a burkolt érdekcsoport szándékok. A politika sem az elfogulatlan objektív elemzéseiről híres. A kereskedelmi tévék néphülyítő tevékenysége legendásan hatékony.

Ezért amikor valaki a valódi okokat szeretné megtudni, akkor bizony sokkal mélyebbre kell ásni, mint amik a felszínen felkínált "megoldások". Azok rendszerint csak ilyen-olyan érdekcsoportok egyszerű propagandái. Ásás közben - amikor megismerkedünk az igazsággal - folyton újra kell építeni a világképünket. Ez strapás és rossz érzésekkel kísért tevékenység (pl. hogy tudtak eddig így átverni!). Ez az első "szűrő" a bölccsé válásban és sajnos csak kevesek jutnak keresztül ezen.

Én nagy igazság kereső vagyok, ezért mindig is érdekelt, hogy milyen módszertannal lehet ahhoz eljutni. Meglepetésemre, ez alig téma a tudós emberek között. Csak néhány perifériára szorult, nem divatos gondolkodónál találtam erre vonatkozó tanácsokat. A másik kedvenc szociálpszichológusom, Elliot Aronson ír elég sokat a tudós szakmák érdekcsoportjairól és azok viselkedéséről. Következtetése egy mondatban: ők sem különbek a Deákné vásznánál. A "Viselkedési és hatékonysági kódex" munkacímű készülő könyvemben a való világ megismerését segítő trükkökről is fogok írni.

Az erény

Erény, virtus: ez a bölcsesség második, a cselekvő oldala. Erő, bátorság, felelősségvállalás és a létzónáinkért való felelősség tudata tartozik hozzá. A bölcs emberek létzónái maguktól az egész emberiségig, a világegyetemig terjednek. Viselkedésüket valós ismeretek alapozzák meg és a jövőről való felelős gondoskodás hatja át azokat. Képesek kétségbeesés és ledermedés nélkül elfogadni a sorscsapásokat.

Nem bölcs, aki csak a pénzt, a szexet, az egészségének a megőrzését, a saját biztonságát hajtja. Még akkor sem bölcs, ha ezt egy csoport - például a saját cége - érdekében teszi. A bölcs jelszava: folytathatóság és fenntarthatóság. Ez valószínűleg nagyon régi gondolat; én először Bogár László közgazdásztól hallottam.

Derű

A bölcsesség harmadik eleme a derűs, életörömmel teli létezés képessége. A bölcs emberek általában azzal foglalkoznak, amivel szeretnek foglalkozni. Ezért átjárja őket az a jó érzés, az a tevékenységbe történő belefeledkezés, amit Csíkszentmihályi Mihály "flow"-nak, áramlatba kerülési élménynek nevezett el. Amikor benne vagyunk a történések közepében és magunk is aktívan alakítjuk azt.

Ekkor a világ kitágul és a személyes előnyök elérése mellé, elé nagyobb csoportok, a szakma, egy nemzet vagy akár az emberiség sorsa, előbbre jutása csatlakozik.

A bölcs vezető

Egy vállalat vezetése rengeteg ismeretet kíván. Hála Istennek, a vállalatvezetési ismeretek elég nagy része nincs propagandával megfertőzve. Így itt a nehézséget elsősorban az elsajátítandó ismeretanyag hatalmas mennyisége okozza. Ám amikor a vezetési munka humán oldalára kerül a sor, akkor itt is beindul a ködgép. Például a motivációról hetet-havat összehordtak már. Többféle "versengő" elmélet létezik. Egy kis kísérletező kedvvel azonban hamar el lehet dönteni, hogy a saját cégben melyik ezek közül a használható. A legnagyobb baj a megismerhetőséggel a makrogazdaságban van. Ezt átszövi a politika, a transznacionális vállalatok és bankok lobbiereje, a kezükben tartott média propaganda függönye.

A magyar vezetők cselekvőképességével viszonylag ritkán van baj. Sőt, tapasztalataim szerint inkább a hiperaktivitás, a túl gyakori változtatás, ami jellemző. Ennek oka viszont a szükséges ismeretanyag hiánya. Ezért folyton kellemetlen meglepetések érik, amelyet "rugalmasságnak" nevezett kapkodással próbálnak ellensúlyozni.

A derűs életöröm viszont nagyon kevés magyar vezető sajátja. Nem tudom hogyan csúszott az egész ország a panaszkodás rossz kultúrájának ördögi bugyraiban ilyen mélyre. De sajnos a vezetők is gyakran ilyenek. Miközben a lelkük mélyén erősen optimisták, hiszen ha nem lennének azok, akkor nem céget vezetnének, hanem egy nyugalmasabb tevékenység után néznének. Azt hiszem, sikerekre lenne szükségük, de azt addig el nem érik, amíg a szükséges ismeretanyagot meg nem szerzik.

Miért hatékonyabb a cég a bölcs vezető irányítása alatt?

Ha a vezetők nem vesztegetik el a cégben dolgozók idejét és az energiáit olyan tevékenységekre, amelyek nem fenntarthatók, nem folytathatók - akkor sem, ha politikusok és a sajtóban felléptetett "független szakértők" hada állítja ezt - akkor esély van arra, hogy a cég jó irányba fog elindulni. Különösen akkor, ha a propaganda függönyön átlátva az emberek valós igényeit elégíti ki, szolgálja ki a vállalat. Azokat a valódi igényeket, amelyet gyakran még maguk az érintettek, a potenciális vevők, megrendelők sem látnak tisztán. Ezt megtalálni és erről őket meggyőzni: na ez a bölcs vezetők igazi kihívása.

Ajánlott olvasmány:

Egy kis ingyenes internetes rövid vezetőképző tanfolyam:
http://www.lilium.hu/feliratkozas#vezetokepzes

A magyar vállalkozási környezetre melyik kártyajáték jellemzőbb? A ma népszerű ulti vagy a száz éve inkább kedvelt tarokk?

Remélem megbocsátanak nekem itt az index.hu által fenntartott blog tárhelyen, de olvasgatni szoktam az origo.hu-t is. Ezen tegnapelőtt jelent meg egy interjú Demján Sándorral. Demján elmondta, hogy nem véletlen, hogy az ulti a legkedveltebb magyar kártyajáték. Ott az a szabály, hogy az egyik vállal valamit és ketten összefognak ellene, hogy ne sikerüljön neki. Ő már 70 éves és úgy érzi az élete ilyen küzdelmekben ment el itthon.

Megvallom, egyik gyengeségem, hogy szeretek kártyázni. Nem pénzben játszom, a pénz nyerési lehetőség soha nem izgatott. Annál inkább az, hogy a kiosztott lapokból hogyan lehet a legtöbbet kihozni. Még nem voltam 6 éves, amikor az apai nagyapám és testvérei által családi sportként űzött ultit megtanultam. Később ehhez jött a bridzs és a mai napig nagy szerelmem, a tarokk.

A tarokk - nem tévesztendő össze a jóslásra használt tarot kártyával - Jókai Mór, Mikszáth Kálmán, Tisza István, Széll Kálmán és még sokak kedvelt játéka volt. A nyugati világban elterjedt francia kártya helyett az ultihoz is külön kártya ("magyar kártya"), s a tarokkhoz egy másik kártya ("tarokk kártya") tartozik.

A tarokk kiegyensúlyozottabb játék, mint az ulti. Itt általában ketten vannak kettő ellen. Viszont az, hogy ki kivel is van, a parti során fokozatosan derül ki. Nagyon rafinált, kifinomult játék. Igazi szellemi sport. A lehetőségek és valószínűségek sokkal kiszámíthatatlanabbak, mint a bridzs esetén.

Mindezt miért is írom le egy termelékenységgel foglalkozó blog oldalon? Mert úgy vélem, hogy méltóbb lenne visszahozni divatba a tarokkot és az ezzel együtt járó magatartást a hazai gazdasági életbe. Az ulti nyílt és elkeseredett csata. Ketten egy ellen. Aki egyedül van, annak sokkal erősebbnek kell lennie, hogy a másik kettő ellen győzni tudjon. Ma a magyar vállalkozókra sokkal inkább jellemző, hogy gyengék. A külföldiek erősek, s nyílt csatában bizony akárhányan fogunk is össze ellenük, lenyomnak minket. Ám ultiban az igazi élvezet az, amikor az én bemondásomat játszhatom meg. Azonban - ultis szófordulattal - manapság rossz a lapjárásunk, ez nem adatik meg nekünk.

Lássuk a tarokkot. Itt is le vannak osztva a lapok, de nem tudjuk, ki kivel van. Gyenge lappal is nagyot lehet az óvatlan ellenfél ellen nyerni. Különösen könnyen bosszulja meg magát az elbizakodottság. Azt hiszem, a mai magyar vállalkozóknak az ulti helyett sokkal inkább a tarokkot kellene tanulmányozniuk. Ezzel a játékkal pallérozva az elmét, sok olyan cselt, fortélyt lehet megtanulni, amire nagy szükség van a világgazdasági versenyben.

Azonban hiába jó játékos valaki, a rossz lapokkal ő sem tud mit kezdeni. Ezért a legfontosabb, hogy a magyar vállalkozók a saját aduikat folyamatosan erősítsék, a szervezettségüket, vezetésüket, rendezettségüket javítsák. Szoktam ehhez mindig kínálni valamilyen ingyenes olvasmányt. Most egy régebben elkészített, 6 részből álló, vezetőknek szóló kis internetes tanfolyamot ajánlok:

http://www.lilium.hu/feliratkozas#vezetokepzes

Csak a hülye tart rendet, a zseni átlátja a káoszt! Ezek után csak egy kérdés marad: a hülye vagy a zseni a hatékonyabb, termelékenyebb?

Rend kontra rendetlenség

Külön kis felakasztható fatáblácskákon árulják a "csak a hülye tart rendet, a zseni átlátja a káoszt" feliratokat. S vannak, akik megveszik. Ki is akasztják a képen láthatóhoz hasonló munkahelyükre. Ezzel általában az utolsó zavaró szabad falfelület is beborításra kerül.

Nem tagadom, hogy jótékony memória gyakorlat megtalálni valamit egy ilyen káoszban. Büszkeséggel tölt el, ha valamit keresni kell és máris emlékszem rá, melyik kupacban kell keresni! Maga a keresés már akár percekig is eltarthat, de amikor megtalálom, élő bizonyíték a kiváló memóriámra! Arról az előnyről nem is beszélve, hogy mennyire helytakarékos és mégis az ember keze ügyében lévő dolog az iratokat a hatalmas íróasztalon  kupacokban tárolni!

Bezzeg a csekélyebb értelemmel rendelkező órákat pepecsel azzal, hogy feliratozott dossziákba, fiókokba rendezi és még néhány méterre el is cipeli ezeket az iratokat! Mennyi felesleges időpocsékolás!

Valóban? Felmérte már valaki, hogy összességében melyikük is a hatékonyabb? Igen, s el is árulom melyik: a rendet tartó zseni.

A rend és fegyelem megteremtése

A japánok legendásan híresek a hatékonyságukról. Könnyű nekik, a kultúrájukból fakad! - szokták mondani. Ez azonban nem igaz. Az alapvető kulturális sajátosságaik semmivel nem rosszabbak vagy jobbak, mint a magyaroké. Egyénileg törtetőbbek, viselkedésben sokkal inkább keresik a kihívásokat, hosszabb távon gondolkodnak előre, de a bizonytalanságkerülési hajlamuk még a mienkénél is magasabb és a vezető és vezetettek közötti hatalmi távolság sokkal nagyobb, mint nálunk. Azaz a nemzetközi versenyképesség szempontjából vizsgálva van amiben a japánoknak, és van, amiben a magyaroknak van kultúrából fakadó előnye.

Tehát nem önmagából a kultúrából, hanem sokkal inkább a józan felismerésből és az ennek nyomán fegyelmezetten végrehajtott intézkedés sorozatból fakad a hatékonyságuk. Az egyik ilyen fegyelmezetten végrehajtandó viselkedés sorozatot Hirano Hiroyuki fejlesztette ki. A végrehajtandó cselekvések japán szavainak kezdőbetűi miatt elnevezte "5S"-nek.

Az 5S részei

A Seiri=Válogatás a sorozat első része. Ekkor minden olyan tárgyat eltávolítunk a munkahelyről, ami nem szükséges a munkavégzéshez. Teáskanna, ételmaradékok, néha olvasgatott regény, itt felejtett nyakkendő, törött csavarhúzó, korábbi rendelésekhez kapott anyagminták, fémhulladék és társai az áldozatai a rendteremtés első fokozatának.

A Seiton=Rendszerezés a következő lépés. A munkahelyünkön mi dolgozunk meg azok, akik vagy a váltó műszakban vannak vagy valamilyen akadályoztatásunk miatt éppen minket helyettesítenek. A munkahelyen egy csoporthoz tartozunk, a helyünk nem a magán birodalmunk. Azt tessék otthon kialakítani! Ezt a területet a munkáltatónkkal közösen birtokoljuk, ezért a munkáltatónak lehetnek nagyon komoly elvárásai a birtoklás módját illetően.

A következő lépés a Seiso=Tisztítás. Ez lényegében véve egy nagyon alapos nagytakarítás. Komoly pszichológiai hatása van. Egy rendes és tiszta munkahelyen sokkal nehezebb ismét létrehozni a korábban megszokott disznóólat. Ugyanakkor abban is segít, hogy felfedezzük a hibákat. Az olajtól úszó padlón nem fedezzük fel, ha egy gépből csöpög az olaj, de egy tiszta, naponta felmosott munkahelyen igen.

A Seiketsu=Szabványosítás az 5S következő lépése. Ha jól csináltuk az előző három lépést, akkor most van egy sokkal hatékonyabb munka végzésére alkalmas munkahelyünk. Mi biztosítja, hogy ez nem süllyed ismét vissza a korábbi káoszba, rendetlenségbe? Természetesen az, hogy az ott dolgozó emberek nem engedik.

A Shitsuke=Fenntartás az utolsó lépése az 5S folyamatnak. Ez a beidegződést, a napi rutinná válást és a fejlődést segíti. Körmönfont módszerek szükségesek ennek az eléréséhez – különösen egy olyan országban, mint a mi kis hazánk, ahol ennek még szinte sehol sincs meg a kultúrája.

Az 5S-ben az a csodálatos, hogy valóban képes megteremteni a munkahelyeken a rendet, tisztaságot és ha jól csináljuk, akkor a fegyelmet is. Ez a cikk csak egy rövid összefoglaló az 5S eljárásról. Mivel ez egy nagyon hasznos eljárás, ezért részévé tettük a közepes méretű vállalatok termelékenységet javító LiVáMó (http://www.lilium.hu/livamo) nagy eljárásnak.

Készítettünk egy ennél lényegesen részletesebb (12 oldalas) ismertetőt a "LiVáMó 5S" kis eljárásról, amit itt tud ingyenesen letölteni: http://www.lilium.hu/livamo-5s#itt_1.

Politikai öngyilkosság beszólni a választóknak. Cséfalvy Zoltán sem teszi, csak jelzi, hogy alacsony a foglalkoztatási szint az országban. Van-e erre megoldás?

Cséfalvy Zoltán a Financial Times "felzárkózó" gazdaságokkal foglalkozó blogjában vendégként azon kesereg, hogy kétszer annyi az állástalanok száma az EU-ban, mint az USA-ban. Azt javasolja, hogy a politikusoknak azonnal el kell kezdeni a munkahelyteremtést.

De vajon csak a politikusokon múlik, hogy lesz-e elegendő új munkahely, vagy a cégeken, egyéneken is múlik ez? S ha van a cégeknek, vezetőknek, munkavállalóknak ezzel kapcsolatban teendője, akkor mekkora mértékű az? Kin múlik nagyobb mértékben, hogy lesz-e több állás Magyarországon: a kormányon vagy a cégeken?

A tények

Lássuk csak a tényeket. Az EU munkamegosztásában azok a cégek tudnak részt venni, amelyekben 9-10mFt/fő/év a termelékenység (=egy ember által egy év alatt előállított új érték, értéktöbblet). Ehhez évi 5-6mFt/fő szuperbruttó fizetések tartoznak, azaz havi bruttó 325-390 ezer forint. Ebben a fizetés tartományban már minden európai államban van jövedelemadó. Ezért nagyjából hasonló mértékű adókkal számolhatunk mindenhol.

Ám Magyarországon a KKV-k termelékenysége átlagosan csak 3mFt/fő/év. Ezért csak kevesen exportálnak. A KKV-k leginkább a csekély fizetőképességgel rendelkező magyar piacon tülekednek egymást agyonnyomó árversenyben. Akkor lenne több munkahely, ha több cég lenne képes exportra gyártani és ekkor a felszabaduló belföldi piaci keresletre új állások jöhetnének létre. Ezt azután lehetne akár közmunkával, akár munkavédelmi akciótervvel fűszerezni, ez már tényleg a kormány feladata.

Mivel javítható a termelékenység?

De ez csak akkor jöhet létre, ha vannak olyan cégek, akik elérik az uniós termelékenységi küszöböt. Ennek elérése szinte kizárólag cégen belüli intézkedésektől függ. Vezető- és egyéb munkatárs képzés, tréningek, szervezés, racionalizálás, jobb időbeosztás, jobb gépkihasználtsági ráta elérése és ezekhez hasonló intézkedések szokták javítani a termelékenységet. Amíg nem jön össze a jelenlegi exportálókhoz csatlakozni képes csapata a középvállalatoknak, addig a kormány a feje tetejére is állhat, nem fog a munkahelyek száma bővülni.

Ezért ha már a politikusok nem merik megtenni, helyettük én mondom el, hogy nem szabad várni a termelékenység javítással, mert különben számunkra soha nem fog véget érni a válság. Azok járnak jól, akik elsőként kerülnek ki a jól fizető EU-s piacokra! Ideje lépni! Innen tölthető le egy intézkedési ötlet csokor:

Iránytű a versenyképességhez

Ha meg valaki rám haragszik e "beszólás" miatt, azt sajnálom. Csak azt tudom mentségként elmondani, amit minden ügyfelemnek elmondok: nem azért tartanak engem, hogy szépeket mondjak, hanem hogy stabil és termelékeny vállalatot varázsoljunk közösen a cégéből.

A mai magyar kis- és középvállalatokban dolgozó vezetők egy része, nem tudja igazán pontosan, miből is áll a vezetési munka. Őket nevezem "félvezetőknek". Mi kell ahhoz, hogy vezetővé váljanak?

Mi az a "félvezető"?

Mindenekelőtt elnézést kérek a rossz szóviccért, hogy egy fizikai fogalmat keverek egy tiszteletre méltó tevékenységgel. Talán az eredeti villamosmérnök végzettségem miatt vonzódok ehhez a furcsa gondolati bakugráshoz.

A fizikai világban a félvezető nagyon különbözik a vezetőtől. A vezetőn viszonylag akadálymentes folyik át az áram, a félvezetőn már sokkal nehezebben és mindenféle trükkökre van szükség, hogy mégis átjusson. Ezek a trükkök vezettek a tranzisztor feltalálásához és ilyen tranzisztorok százmilliói működnek abban a számítógépben is, amellyel ezt a cikket írom.

A nem tökéletes vezető és a fizikai félvezető hasonlat abból a nézőpontból jogos, hogy a nem a legjobb vezetőkön is csak trükkökkel lehet "keresztülverni" a szükséges változásokat.

Vezetői tevékenységek

A vezetőt elsősorban az különbözteti meg a beosztottaktól, hogy más munkát végez. A közhiedelemmel ellentétben ez nem merül ki a hajcsárkodásban és letolásokban. Sőt, a hajcsárkodás és letolás csak akkor kerül elő a vezetői eszköztárban, ha a valódi vezetői feladatait előtte nem végezte el. Ezért - hogy ezt a hibát elkerülhessük - vegyük sorra a vezetői feladatokat!

1. Célkitűzés. A vezető vezeti a csoportját és egy csoport akkor csoport, ha rendelkezik közös célokkal. Ennek kitűzése a vezető dolga.
2. Tervezés. Soha nem fogjuk elérni a kitűzött célokat, ha nincs valamiféle tervünk arra, hogy hogyan is fogjuk azt elérni. Ennek elkészítése is vezetői feladat.
3. Szervezés. A vezető csoportot vezet, ahova több ember is tartozik. Egy csoport akkor hatékony, ha a munkamegosztást - a csoport tagok képességeinek ismeretében - valaki előre megszervezi. A csoport ebben még utólag kitalálhat a hatékonyságot javító megoldásokat, de az alap szervezettségért a vezető felel.
4. Viselkedés. A vezetési munka lényege nem a fizikai vagy szellemi munkavégzés, hanem az, hogy képesek legyünk a csoportunkban lévő embereket rávenni arra, hogy kövessenek. Ennek legfontosabb eszköze a vezető viselkedése. Az ember csoportban élő lény, s Magyarországon különösen kritikusak a beosztottak a vezetői viselkedéssel szemben. Ezért bizony fáradságos munkával meg kell tanulni, hogyan lehet egy vezető ennek ellenére hatással rájuk.
5. Kommunikáció. A kétirányú kommunikáció sokaknak nem természetes emberi adottság. Pedig két fülünk van és csak egy szájunk, mégis sok vezető többet beszél, mint amennyit hallgat.
6. Igényszint meghatározás. Az egész ország a túl alacsonyra tett igény színvonaltól szenved. Szemetek az utakon, rendetlenség és fegyelmezetlenség a munkahelyeken. Az alacsony termelékenység miatt becsatlakozni képtelenség az európai munkamegosztásba. Ezért egyre reménytelenebb harc, egyre kilátástalanabb árháború az import miatt fokozatosan zsugorodó belföldi piacokért. A vezető dolga, hogy kielemezze, megtalálja és a megfelelő magasságba feltegye a mércét, a lécet, amellyel a csoportja eléri a versenyképességhez szükséges színvonalat.
   
7. Képzés, önképzés, oktatás, mentorálás, nevelés. A versenyképességhez tudáson, ismeretanyagon és azok megértésén, begyakorlásán keresztül vezet az út. Noha ez mindenki által ismert közhely, mégis a gyakorlatban a napi operatív feladatok végzése közben gyakran elfeledkezünk a holnapot meghatározó legfontosabb teendőinkről. A vezető feladata erre is emlékezni és emlékeztetni.
   
8. Motiválás, normázás, teljesítménymérés, termelékenység, hatékonyság. A vezető a kinevezését felülről kapja és kap mellé egy rakás elérendő teljesítmény értéket is. Ezek olyan magasan vannak, hogy egyedül esélye sincs elérni. Ezért motiválnia kell a csoportját, hogy ebben segítsék őt. Ki kell osztania az elérendő egyéni normákat, meg kell határoznia, hogyan is méri az egyes emberek teljesítményét, hozzájárulását a csoport ereményeihez. Vagy a csoportot kell rávennie arra, hogy úgy érjék el ezeket az eredményeket, hogy kiközösítsék maguk közül azt, aki ezt akadályozza.
   
9. Egy kis emberismeret. Egy vezető munkáját nagyon megkönnyíti, ha képes tudatosan felismerni, hogy a különböző emberi jó tulajdonságokkal rendelkező emberek milyen feladatok végzésében igazán jók, mire optimális őket "specializálni". Ugyancsak hasznos, ha fel van vértezve az emberi aljasság és gonoszság ellen is.
   
10. Csapatmunka, kreatív munka. Egy jó csapat sokkal többre képes, mint a benne lévő egyéni teljesítmények összessége. A jó csapat kialakításának a képessége is tanulható, s a jó vezető képes is ezt megtanulni és alkalmazni.
    
11. Családi ügyek, egyéni "hadrafoghatósági problémák kezelése. A munkahelyre egy kisebb és szorosabb kötelékből, a családból érkeznek az emberek. Óhatatlanul hatása van a munkavégzésre, ha megoldatlan otthoni zűrök nyomasztják a munkatársakat. Ezért én úgy vélem, hogy az ezen ügyekkel is foglalkozni hajlandó vezető tud csak valóban hatékony munkát végezni. Ez nem tolakodás, ez nem beavatkozás mások magánéletébe; lehet ezt diszkréten és jól is csinálni!
12. A vezető kényelme. Sokan ezért vágynak a vezetői munkára, mert az jó autóval, elegáns öltönnyel és nyakkendővel, puccos étkezésekkel és egyéb kiváltságokkal jár. Noha  a korábbi pontokból kiderülhetett, hogy én nem ezt tartom a vezetői munka lényegének, mégis úgy gondolom, ha ezek a külsőségek hozzásegítik a vezetőt ahhoz, hogy a céljait elérje, akkor bátran használja ezeket is.
    

A felsorolt 12 pont a "Kis- és középvállalati vezetők ABC-je" című könyvem legfontosabb fejezeteinek címe. Akit a téma részletesebben érdekel, itt talál róla bővebb információt:
http://www.lilium.hu/kkv-vezeto-abc

(Ha a könyv érdekli, azt a fenti címen tudja megrendelni; illetve fel tud iratkozni egy a könyv kb. 1/10-ét felölelő kis ingyenes internetes tanfolyamra is.)