Mikor termeljen egy cég új, ígéretes, magas árrést hozó, de rengeteg fejlesztési erőfeszítést, beruházást igénylő piacra? Mikor maradjon meg inkább az alacsonyabb fedezetű, de tömeges igénnyel rendelkező régi piac mellett? Esettanulmányom megtörtént tényeken alapul.

Stabil múlt

Az esettanulmányban szereplő cég valós adatait eltorzítottam, hogy ne lehessen kitalálni, kiről van szól. Nem torzítottam el azonban a pénzügyi arányokat, azok valódiak maradtak. Esettanulmányom cége a múltban dinamikus növekedést mutatott. A válság kitöréséig folyamatosan növekedett és elérte az évi nettó 2 MrdFt-os árbevételt és a 200 fős munkatársi létszámot. A tevékenység elég helyigényes, ezért folyamatosan épület és gép beruházásokra kényszerült. Két fő piacra dolgozik; nevezzük az elsőt alap piacnak, a másodikat régi piacnak. Kezdetben a bevétel 100%-át az alap piac hozta, de fokozatosan a régi piac lett egyre fontosabb. Mindkét piacon a jellemző vevők exportra dolgoznak; azaz esettanulmányunk főszereplője beszállító ilyen cégekhez.

Ezen a ma réginek nevezhető piacon folyamatosan növekedtek a követelmények - ahogy a válság hatására a piac is egyre szigorúbb lett ezekhez a cégekhez is. Egyre csökkentek a megrendeléstől a leszállításig tartó átfutási idők, egyre bonyolultabbá váltak a legyártandó termékek. Ennek tartására több ütemben át kellett alakítani a termelésirányítási szoftvert, illetve folyamatos technológia váltásokat kellett kitalálni a gyorsabb termelés érdekében.

Megbillent egyensúly

A válság miatt a vevők fokozták a nyomást a beszállítókra, évről évre egyre nagyobb termelékenységet és ebből fakadóan alacsonyabb árakat követelve tőlük. Ezen idő alatt az alapanyagok ára is folyamatosan növekedett. A cég tulajdonosa kiutat keresett az egyre kevésbé vonzó piacokról. Meg is találta ezt olyan új alapanyagok fejlesztésében, amelyek hulladékot dolgoznak fel és azokból állítanak elő ismét teljes értékűen használható alapanyagot. Ezt nevezem új piacnak. Mivel az iparág minden szereplőjét kellemetlenül érintette az alapanyagok árának növekedése, rendkívüli érdeklődés volt és van ezek irányt.

Viszont az esettanulmányomban szereplő cég a folyamatos épület építési és egyéb beruházási kényszer miatt már eléggé el volt adósodva. Jelzálogkölcsön terhelte minden épületét, gépét. Ezért pályázatok segítségével próbálta megszerezni a fejlesztéshez és többlet beruházásokhoz szükséges pénzeket. Ám a pályázatokra két dolog jellemző: előre kell finanszírozni és van önrésze is.

A cég még nem esik ki a KKV méretből, ezért a különböző munkahelyteremtő és innovációs pályázatokon sikerrel indult. Ám az előfinanszírozás és önerő megteremtésére már nem volt elég pénze. A bankjához fordult. A bank azonban másként gondolkodik, mint a régi piac csökkenő fedezetének csapdájában vergődő cégvezető. Őket az érdekli, hogy az eddig nyújtott kölcsönök kerüljenek biztosan visszafizetésre. Számukra a legfontosabb mutató az EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Magyarul ez a "kamatok, adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredmény". Esettanulmányunk iparágában Magyarországon a bankok azt kedvelik, ha ennek éves mértéke legalább 30-35%-a a cég összes feléjük fennálló tartozásának.

Kétségbeesett vesszőfutás kerekedett a szituációból. A bank hallani sem akart semmiféle pályázatról, előfinanszírozásról, beruházásról, fejlesztésről - mert ezek mindegyike rövid távon rontotta az EBITDA értékét és az általa kritikusnak tartott szint alá vitte le. A tulajdonos bújtatott beruházással, bújtatott fejlesztéssel foglalkozó emberekkel próbálta mégis megvalósítani a hulladékot feldolgozó termék és technológia fejlesztéseit. Illetve banki engedély nélkül aláírt pályázati szerződéseket és megpróbálta maga előfinanszírozni.

A fejlesztéseknek azonban jellemző tulajdonsága, hogy háromszor annyiba kerülnek és kétszer annyi ideig tartanak, mint eredetileg gondoltuk azt. Ezért egyiket sem sikerült befejezni. S bármennyire is igyekezett azokat a cég tulajdonosa elbújtatni, a cég eredményessége kritikus határ alá esett, az EBITDA értéke jól láthatóan a bank által megkövetelt szint alá csökkent.

Mi lehet tenni?

A céget és a problémáit ismertem, kisebb munkákat korábban is végeztem náluk. A cég tulajdonost technokrata, műszaki fejlesztésben hívő, a gondokat elsősorban azzal megoldó embernek látom. Az évek óta tartó vesszőfutása közben amennyire lehetett igyekezett magasan tartani az árakat, hogy abból az új termékekhez szükséges fejlesztésekre is fussa. Emiatt azonban nem növekedett együtt a piaccal. A versenytársai megerősödtek és egyre nagyobb piacszeletet hasítottak ki maguknak, mivel ők nem foglalkoztak a jövővel, csak a jelen üzlet érdekelte őket.

A megoldás kulcsszava - mint oly sok más esetben is - a termelékenység lett. Az egy főre eső éves - LiVáMó előírások szerint kiszámított - többletérték. Ez jelenleg 3,1 mFt/fő/év körül van ebben a cégben, azaz a magyar KKV-k átlagán. Ez kevés. Ebből még az olcsóbb bérigényű vidéki környezetben sem lehet normális fizetéseket adni, jó vezetőket megfizetni. Pláne nem lehet fejlesztéseket, beruházásokat finanszírozni. S ezek miatt nem lehet tartósan megmaradni olyan cégek beszállítójának, akik exportra termelnek. Noha a bank a maga rövid távú szemléletében az EBITDA-t tartja fontosnak, valójában a termelékenység a fontosabb. Ha a termelékenység jó, akkor jó esély van az EBITDA javulására is.

Ezért az első és legfontosabb döntés új termelékenységi szint meghatározása volt. Ezt 40-50%-kal a jelenlegi fölé tettük. Nem minden területen lesz ezt egyszerű elérni. Például a jelenlegi teljesítménybérezés egyszerű darabbér, aminek ismerjük a helytelen irányba motiváló hatásait. A szervezeti felépítés, a hierarchia sem ideális: a sokak által ismert túl sok hierarchikus szinttel szemben ez egy túl lapos, nagyon kevés irányítót, vezetőt tartalmazó szervezet. A technokrata szemléletből fakadóan ezt egy bonyolult termelésirányítási szoftver próbálja helyettesíteni, de az élet - ahogy szokott lenni - még ennél is bonyolultabb. Egyik oldalról nézve jó, hogy a vezető nélküli lét önállóságra szoktatta rá a munkatársakat. Ám a másik oldalról nézve a hatékonyság ellen hat, hogy nincs, aki meghatározza a munkák sorrendjét. Ezért a gyártásban egymás után következő csoportok folyamatosan az előttük járók miatt leállásokra kényszerülnek.

Marketing, értékesítés és árverseny

A magasabb termelékenységhez két út vezet: elbocsátások vagy többlet árbevétel elérése. Én ez utóbbit preferálom; egy felelős munkáltató hacsak teheti, így cselekszik. Esetünkben megnéztem a cég marketing anyagait, honlapját. Azokban csak az új piacról szóló, jelenleg még teljesíthetetlen ígéretek szerepeltek. Ezért rendkívüli fürgeséggel néhány nap alatt összehoztunk egy 4 oldalas prospektust a régi piacnak.

Sorba raktuk a korábbi régi piacba tartozó vevőket és megnéztük, hogy az árbevételük hány százalékának felel meg a beszállításunk. Egy tucatnál ez lényegesen alacsonyabb volt, mint az átlag. Erőltetett ütemben végigjártuk őket és bejelentettük náluk, hogy be kívánunk lépni az árharcba és több megrendelést szeretnénk fogadni tőlük. Meglepődve és örömmel fogadtak minket és bevallották, hogy eddig nem is értették, hogy miért nem így tettünk. Úgy tűnik, a szükséges éves 1 MrdFt árbevételi többletnek nincs akadálya - hiszen exportra dolgozó cégekről van szó, akik a magyar piacnál legalább százszor nagyobb Európai Uniós piacra dolgoznak.

Az árversenybe való belépéshez egyszerű kalkulációra volt szükség. A cég még most is nyereséges. Vagyis a rezsi költségeit is ki tudja fizetni - a bújtatott beruházásairól nem is beszélve. Ezért ha az új munkákat legalább ....%-kal a közvetlen anyag- és bérköltségek felett tudjuk felvállalni, akkor az így keletkező fedezet többlet olyan célokra használható, amire nagy szükség van, azaz:

• bérszínvonal növelése,
• EBITDA javítása,
• fejlesztések, beruházások befejezése stb.

A meglévő gyártási terület karcsúsított, gyors átfutású gyártással elegendő a ~50% termelési növekedéshez. Noha a fedezet/árrés nem ugyanilyen mértékben fog nőni az árversenybe való belépés miatt, de lesz elég pénz arra, hogy végre a gyengébb munkatársakat jobbra cseréljük le. A meglévő kiválóan teljesítő munkatársak végre érdemük szerinti bért fognak kapni és nem fog szenvedni a cég a környező vállalatok jó munkaerőt elszívó hatásától. A bank is megnyugszik és lehetőség nyílik a megkezdett beruházások és fejlesztések finanszírozására is.

Folynak az árajánlat készítések, minta gyártások, az új termékek miatt szükséges kisebb gépi beruházás kalkulációk, gyártástechnológia kialakítások, gyártáselőkészítés. Alea iacta est - a kocka el van vetve. Kialakult a hat LiVáMó team a következő felelősségi területekkel:

• szervezés és informatika
• marketing, PR és értékesítés
• termelésfejlesztés
• vezetés
• motiválás, HR
• gazdálkodás, tervezés, mérés, kontrolling

A szükséges termelékenység fejlesztést 5 LiVáMó fordulóban fogjuk elérni; fordulónként 8-12%-os fejlődést elérve. Minden reményünk megvan arra, hogy a korábban a bank kényére-kedvére kiszolgáltatott közepes méretű vállalatból erős, fejlődő, a megfelelő saját erővel is rendelkező nagyvállalat váljon. Amelyik már képes átlépni az új piacra is, amely nyereségesebb, versenytársakkal alig terhelt. Az árverseny vérétől vereslő tenger helyett az annyira vágyott kék óceán...

Tanulság

A kék óceán felé vezető úton nem elégséges a kreativitás; azt pénzügyileg meg is kell alapozni. Ezért a régi piacok elhanyagolása visszaüt. Bármennyire is csábító az újjal foglalkozni, vissza kell kényszerítenünk magunkat a napi eredményeket hozó, viszont árversennyel terhelt területek menedzselésére. A címben felvetett dilemma nem létezik: csak az új ÉS régi piacok együttes kezelése hoz megfelelő eredményt!

Ha szeretne értesítést kapni más ehhez hasonló írásaimról, akkor

• a Twitteren: "Laszlo Pollo - @Laszlo_Pollo" néven tud követni
• a Facebook-on "Pollo Laszlo" néven vagyok fent
• a LinkedIn-en "László Polló" néven talál meg.

Ha vitatkozna vagy szeretné kiegészíteni ezt az írást, akkor itt szóljon hozzá! Megtisztel a véleményével!